来源：快消（ID：fbc180）

作者：快消君

7月8日，杭州，FBIF2020食品饮料创新论坛（第7届）终于如期而至。受疫情影响，本次论坛多了不少现场“连线”，但不论世界怎样“千变万化”，食品，这个与口腹之欲有关的行业总能在危难之际带给我们喜悦和希望。

那么，行业中永不过时的话题——创新，也是每一家公司无时无刻不在思考和执行的命题。如今，整个行业面临的机会和挑战比以往任何时候都“紧迫”——不仅要快，还要考虑成本，考虑消费者感受。如果你恰好茫然，且来看看世界500强的高管们对此有着怎样的真知灼见。

在前述论坛现场，就“加速创新，企业的反应速度和合作效率是否能促使行业实现成功转型”的话题，亿滋国际大中华区总裁范睿思；玛氏箭牌中国总裁麦伟坚；可口可乐重点客户管理集团集团总经理、可口可乐饮料（上海）有限公司戴旭昇分别讲述了各自的所思所想，希望以下内容可以令你“开悟”。

01 创新是从少数人开始的

Q  :从履历上来说，三位的经验非常广泛，而且具有全球的视野和经验，因此大家对于不断变化的全球消费者需求，您的观察是什么，尤其去几年对于全球消费者的需求所发生的变化有没有一些洞察和观察？

戴旭昇：首先我们看到有很大的趋势，尤其是很多从来没有看到过的产品。

最近我也在读一些书，我们有200多万个新产品在天猫上上市，这事儿给我留下了非常深刻的印象。我们的产品在持续不断地发生变化，有多少是创新的我并不清楚，但单品SKU数量非常多，这是在天猫618时创新技术产品不断涌现，可口可乐也在推出新产品，很多创新是由行业引领的，客户也在要求我们不断地推出新产品，不只是行业引领，更多的是客户引领，将来也是由消费者来引领，消费者要求生产商不断推出新产品。

所以，我认为真正地很多创新都来自于社会边缘。我可以给大家举一个例子，大家可以想想攀岩，现在攀岩也已纳入了奥林匹克赛事，今年之前是谁在攀岩？可能就是少数的人，大城市里的你，可能只有很少的人在做攀岩活动，但现在它已经从边缘化运动变成奥运会项目了，所以我认为创新是从少数人开始的。

麦伟坚：我确实看到消费者在找一些更健康的产品，包括新冠疫情，消费者想要保持健康，想要有更好的健康产品。

另外，不只是在中国、在其他的国家，我们也看到消费者对于品牌使命越来越看重，我想买这个公司某个品牌的产品，我需要认同品牌的价值及理念。所以，企业也要做到更加地负责任，而且有价值认同感，也会导致消费者来选择我们这个品牌。

范睿思：我觉得消费者的需求是在不断上升的，他们也想让企业更加有响应速度，消费者在中国，我想要这个东西，我现在就想要，你必须要现在就要满足我，作为企业来说，我们必须要及时满足他们的需求，不然消费者就会选择其他品牌，所以对我们企业来说是非常大的挑战。

02 国潮，将历史融入产品

Q  :有没有一些趋势只在中国出现？疫情之后，有没有在中国有的一些现象，在其他国家并没有？

范睿思：疫情加速了很多情况的出现，比如，在新冠疫情之前O2O有发展，在疫情期间有一个井喷式发展。大家对食品安全也更关注，对我们来说，特别是大品牌来说是一个机会，消费者希望能购买值得信任的产品，我们看中国人民对健康理念有中式想法，这与西方健康理念不同，所以，我们也要针对中国的健康理念、针对中国的这些消费者需求，如大豆等种类产品的开发来满足中国消费者对健康的追求。

麦伟坚：在全球有类似的趋势，但有不同的理念。比如，在中国，我们对于健康，对于美有不同的见解。对于健康的成分，我们的认知与西方是不同的，所以，趋势类似，但具体情况不同。

除此之外，还有国潮，我们对于中国的文化、中国的品牌感到越来越骄傲，我愿意购买中国产品，中国的品牌，这是一个非常好的国潮趋势，我们想要支持中国本地的品牌。

很多中国的品牌了解中国文化，了解中国消费者的这些需求，中国台湾的品牌、一些日本品牌也很能迎合中国消费者的一些需求，不只是产品设计，也包括产品口味，与消费者进行沟通的方式，也是很适合中国消费者诉求的，这也是我们观察到的一个趋势。

Q  :对于中国未来的趋势有什么样的见解和预测？未来的中国市场将会是一个怎样的走向？

戴旭昇：我们现在看到的一些趋势我相信将来也会继续下去。比如，喜欢点外卖，我觉得这种趋势会继续持续下去，特别是在新冠疫情期间，很多的老年人也开始学会使用线上的平台来买东西，买菜、叫外卖，所以这个趋势会持续下去，但这个趋势会持续多久，会发展到什么样的规模和程度？这是我们不知道的，大家都是凭自己的经验去进行一个预测和猜测的。

还有一些趋势，不见得是新冠疫情带给我们的，比如，我们看到在社会中有各种各样的新技术趋势的出现，对于我们的生活方式，对于我们的交通出行等都会产生影响，还有就是我们会越来越走向绿色经济，这将会是一个非常可持续、将来也会一直进行下去的趋势。

麦伟坚：将来，应该去为消费者提供多样化的选择，有的消费者喜欢国际化品牌，有的消费者更加喜欢传统的或是本土化的品牌。我们觉得应该给到消费者多样化的选择，能满足他们的不同需求。

第二，作为一个国际化企业，我们有不同的品牌，有些品牌是专门针对中国推出的，有些品牌在海外市场没有，我们就专门为中国打造这样一个品牌、为满足中国消费者的需求，这是我们新出现的一个做法。

范睿思：确实，我们也看到了国潮趋势。从2018年开始有国潮趋势出现，我们有奥利奥紫禁城系列，也与阿里进行合作，把中国文化、中国历史融入到我们的产品中，从历朝历代，也包括从紫禁城中汲取灵感来开发奥利奥产品，我认为，这些趋势都是将来可以继续借鉴的，我们能拿到足够的洞察不断地推动新产品的开发。

03 只有四分之一能成功

Q  :中国市场消费者的需求正在快速发生变化，如果我们想要满足消费者快速变化的需求，会有哪些挑战？

范睿思：我觉得有两个，第一是成本，第二是速度能否跟上。

大家都不愿意承认，在快消品行业，有四分之一的上市创新产品能取得成功，这是尼尔森的调研结果，只有四分之一的产品能成功，而这就是我们的成本。

消费者知道自己想要什么，他想要立刻、马上得到满足，所以，速度和时间就是金钱。

亿滋进一步开放了创新模式，在苏州有一个非常大的研发中心，有一些创新是自己在做的，更多的时候会与小企业、大学、供应商一起做开放式创新，这样我们可以加快产品上市的速度，也可以帮助我们降低成本，所以成本与速度非常关键。

戴旭昇：我们都非常了解消费者，也了解“人、货、场”等，可这么多年的经验积累，仍然有一些新出现的事情是我们不知道的，所以，这些新兴事物就是我们的一个挑战。

还有，我们之前对线下市场非常了解，但对于数字经济，对于线上经济并不足够了解，这也是我们的挑战。

麦伟坚：我觉得速度、规模、成本是非常大的挑战。玛氏来到中国已有三十年时间，我们也是最早来华投资的外企之一，但我们依然感觉追不上中国变化的速度，所以，我和我的团队很多时间都在帮助内部团队进一步了解中国，追得上中国进步的速度。

确实，我们有一些小企业不具备的资源，但大型国际企业也希望能把更多注意力和研发都搬到中国本地来，针对中国本地的消费者去做创新，能做进一步的转型。

Q  :这几年为了满足消费者日益变化的需求，有没有一些成功的案例可以分享？

范睿思：我们有这样一个消费者的洞察——消费者要好质量、好口感，除此之外，他们还想这个产品有颜值，非常好看，包装要好看，产品也要好看。我们也充分地运用阿里与腾讯的生态系统与他们进行合作，包括做推广、做广告，我们也有与其他品牌做联名。

在国外，这并不常见，但我们在中国有与不同品牌的合作。比如，喜茶和奥利奥联名；还与乳品品牌进行联名进行试水，看一下消费者的反应。消费者觉得奥利奥变得很酷，很喜欢这个品牌，我们就觉得很成功。

麦伟坚：五六年之前，那时候大家都和我们说中国的消费者夏天不吃巧克力，但我发现，在几周之前，尤其是高考之前有一个非常重要的峰值时期——买巧克力的峰值有一个特定时期。

为什么会这样？据我们了解，有的是家长帮忙买的；有的时候，不是小朋友真的很饿，而是吃一些东西可以更好地帮助他们进入学习状态。

我们也找了一些零售商、发起了活动，士力架活动。那时候，我们非常高兴，在吃东西的时候和家长对话。有时候，孩子在饿的时候，能有一些食物的话，能有很好的活动机会。这要找一些与本地相关的、非常重要的话题或是相关节点、同样也是能与品牌很好地联名起来。

所以，我们做了为高考增加动力的活动，用花样的方式鼓励备考的学生。我们在做零售创新时，也是用MM巧克力豆。现在，有各种各样的巧克力，如何能创造出比较混合的中国式概念？你到店内会看到，消费者自己在做混合装，快到碗里来的混合装，如何将店里的散装体验，搬到电影院或其他大型消费者会去的店，在那样的场所，他们通常愿意花钱，也会有很多与品牌互动带来的乐趣。

当然，这两个例子不仅只是产品本身的创新，也包括与消费者的互动和体验如何来实现更好的创新。

戴旭昇：可口可乐品牌如何做创新？我们也有做研发的人，他们做了一个很特别的分子名字，代表着一种不可消化的很特别的分子。其实它能做脂肪的吸收，可口可乐随餐吃非常好。

有些喜欢健康的人非常担心他的餐食里有脂肪，现在有可口可乐纤维能帮助他们吸收这些脂肪，这是一个比较特别的例子，主打含纤维可乐。

04 不要干预太多，不用开始就完美

Q  :创新周期越来越短，尤其是18-24个月的创新链、创新周期，现在在企业内部整个创新周期只有6-8个月，产品就要上新了。那么，如何面对这样一种快速的变化，尤其是要做快速创新项目的落地？

范睿思：有些项目由于季节性的关系会暂时性的放缓，亿滋有灵活性的创新方法论。

纵观亿滋，有很强的跨职能部门的人才放到一个小组只做一个任务。因此，将不同的人才集中到一个小组，他们基于自己、第三方数据平台的数据或来自合作伙伴的数据，他们每两周总结一次，从第一个两周的冲刺进入到下一个两周的冲刺，提供充分的样品以及尝新，通过与关键高管的沟通、认可从而挪去决策障碍，帮助大家向前冲、向前走，通过这种做法，确实缩短了一些产品上市的时间。

奥利奥的带果仁概念，从最初的点子到产品上市，5个月不到。两周前做的一款产品是非常棒的蛋白棒新品，这一点，我们也非常高兴，在产品上市之后也继续不断地与目标消费者互动，找到他们喜欢的，并明白哪些是他们不喜欢的。

这其中的教训或者经验是：你必须与消费者的距离超级近，并且要试错，中间有错、有问题必须立马收手，包括从领导的学习。我们不要干预太多，以我个人为例，放手上他们去试、去冲，其实下面的人才要比所谓的老板级的人懂更多，不仅只是我个人，也包括其他的C级、首席级，要放权给有才的人、让他们去乘风破浪。

麦伟坚：有一些共同的主题，一种文化的创建与构建非常重要，我们常常变慢了，因为我们没有完全弄明白我们到底要弄什么，最开始要非常清楚。另外，从文化的角度，有时候人们假想他觉得你一定要做得非常完美才能给你做一个报告。

那从领导层的角度必须要有一个合适的低调，让大家真的了解你们期望的到底是什么？而且，你把项目目标定的非常清楚，你不知道所有的东西都完美，中间有些特别的东西，大家只要有这个决心不断学习就好，不用一开始就做到一切完美，因为大家都会犯一些错误。当企业变大时，人们就会犯错，并不知道在企业内部能学到什么，在企业文化上要支持学习，而不要怕失败，有一个很好的沟通，我们避免犯一些重复错误，不是说避免不犯错。

从顶级的品牌开始入手。过去，我们取得的成功并不代表我们不变了，我们要花更多时间与同行和竞争对手、友商建立新认知；去其他行业的企业学习，要不断地保持学习。推动不断保持的文化，需要从顶层做起，不断地带入一些新人才也很重要，能注入一个推动学习的创新文化。因为，从系统体系外带入的人可以更容易带给我们一些质疑，给我们提出一些之前提不出的问题，更好地融入进来。我相信，无论从人还是文化所带出来的行为都会产生很好的影响。

另外，对于成功的认可，非常重要。我们要鼓励大家非常勇敢去试错，而且你犯错了之后会有安全感，不会感到非常地不安全，因此，这是我们在企业文化当中非常重要的，我们要努力去学习如何能更快地拥抱它。

戴旭昇：灵活的创新，本身也是某种文化下的一部分，我相信我不会专门地去创建一种所谓的灵活创新文化，我想，是基于我们已经创新的企业文化下，中间有一部分是支持灵活创新的。

在可口可乐，我们会帮助他们更好地明白他们的个人特点，我相信这也是能帮助创新的，每个人如何能更好地了解自己，我相信我们的团队也能更好地理解每一个团队成员是如何会影响到其他人产出的；或是你的行为如何能影响到其他人，以及反过来其他人如何影响到你，因此，你所构建的文化不要大家都是很脆弱的，我们鼓励的是更多的分享，是一种互信的信任分享文化，否则的话，要加速创新有很多的潜在障碍与人有关，如果将人这一层的潜在障碍和阻碍挪去，整个团队的氛围文化就很好，所以要了解你自己，要了解你所在的环境。

05 在中国，如何又快又好地创新

Q  :如果使用一种集中化的，比如，在中国的集中化创新中心如何加速创新？

范睿思：我相信在中国设立一个专门的创新中心是很有意义的，甚至不需要把你在中国研发的东西向其他的人做过多的介绍。

比如，有很多欧洲配方并不一定适用于中国的，苏州这边的创新中心其实有很多的创新人员、研发人员都是中国本土的人才。另外，它也能赋能整个创新速度，因此和很多年轻的人、很多初创公司一起合作，包括和战略合作伙伴和供应商一起合作。比如，你和本地的烘焙学校一起合作都是非常有意义的，通过合作，我相信一方面离你本地的消费者更近了，并且能更快地让产品上市，所以，又近又快，也让我们在中国选择创新和研发中心，它能带来巨大的意义。

麦伟坚：做口香糖、薄荷糖，在中国设立了创新中心；北京做巧克力类产品的，还有一个是全球的食品安全中心，这些都对我们贡献了很大的价值。能更好地让我们吸引人才，能证明你对中国市场有承诺，本地的创新也能不断地让研发和食品包装做得更好，包括科学知识、产品质量做得更好，也能吸引以上的学科和维度的人才。

同时，就巧克力而言，大家之前并不一定有这样的人才，如何去更好地做原料、可可粉原料的管理。

从获益的角度来说，可以帮助本地政府做更好的合作。你做了这样的承诺，以后政府也愿意支持你，给你资源帮你解决遇到的困难与挑战。

食品包装是很大的挑战，我们与中国科技部一起合作，使用科技部下的创新平台可以帮助我们真正打造非常适用的解决方案，对我们的业务有很大的帮助。而且，我们必须要有这样的专业人士、专业能力，去向政府展示你对这个国家和地区的承诺，我相信这是非常好的，不仅适用于全国也适用于本地。

Q  :在当今这样一个社会，怎样与外部的合作伙伴一起做创新？

范睿思：在过去，创新一般都是我们偷偷做的，别人都不知道。如果你现在依然再去用这个逻辑的话，肯定不行，来不及的，这是我们理念上要做的一个改变。

在中国，我们有这样一个生态体系，我们在中国认为速度非常重要，在中国一切都要快，所以我们要有开放的心态，比如，我们要一起合作分享知识经验，然后一起做创新。

麦伟坚：我也非常同意要去做开放创新，外部人员永远比公司内部员工数量多，所以为何不借助外部力量？不要浪费外部资源，所以，两年前，我们在美国做了这样一个开放创新项目——改变种子的项目，又到了澳洲做这样的项目。

在美国，我们做这样一个项目看到有很多的初创企业参与，特别是在食品饮料行业，他们有很多非常有意思的想法。

我们讲到使命SEEDS of CHANGE，我们希望能看消费者的一些想法，以及我们对地球和环境产生的一些影响，所以我们有这样一个项目，与其他企业有相同使命的企业一起进行合作，所以两年前我们从美国开始做这件事，我们知道我们的优势，我们也知道我们不了解的弱势，所以我们就会和初创企业进行合作，他们与我们有共同使命、共同的愿景以及共同的价值观，我们一起进行合作，取长补短，我们希望能更多地让他们了解玛氏，让他们到玛氏办公室来一起互相了解与合作，我们希望能进一步支持他们的创新。

创新概念形成，我们就可以进一步投资，后来到了澳洲也在做这件事，在中国我们也是非常希望能做创新的。我也看到，在视频饮料行业有一些初创企业，但并不足够活跃，我们希望能进入这一领域，我们也看到非常庞大的价值，我们也在跟这些小型企业或初创企业保持紧密联系，我们也非常愿意做共同的创新。我们也看到有些大企业也要做出一些改变，都在与小企业、初创企业进行合作做加速的创新。

戴旭昇：最有趣的一个创新点就是消费者。最近我们在做一个特别的项目，邀请消费者，给到他们一些选择，我们有一个APP，让他们在APP上做选择，怎样帮助可乐把品牌做得更好，他们可以做自己的配方，可以分享自己的想法，我喜欢什么样的口味等。之后，大家可以在APP上投票，得票最高的产品，就会被我们推出。所以，我们已经有消费者开发的第一款饮料产品，将来也会越来越多地做这件事，让消费者参与到我们的产品创新中。

06 消费需求至上，学会“提要求”

Q  :创新的速度越来越快，有一些企业要去快速上市，所以也没有时间做消费者产品测试。在这样一个快速创新的环境中，怎样判断消费者到底喜不喜欢你的产品？

范睿思：我们没有时间问消费者您到底喜欢什么，不能用传统的方式问他们。之前，我们发一个问卷，你们喜欢什么，再花几周时间分析结果，这个传统的方式肯定是不行的，现在在亿滋有TMIT新方式，在几天时间内了解消费者的需求，而不像过去几周时间，而且更准确。

除此之外，我们可以在推出新产品之前一直与消费者保持紧密联系，在我们推出产品之后依然可以持续追踪消费者到底谁在买，买什么样的产品，我们可以更加清楚地知道，到底谁是我们的目标用户。所以，我们有一种不同的方法来做产品测试。

麦伟坚：我们通过测试学习，而不是验证想法。过去，我们做产品测试只是想要去验证我们的想法对不对，但现在不一样了，现在我们去做产品测试是一个学习的过程，是学习消费者想要什么，然后再去做创新，这是理念上想法的改变。

Q  :快速出品、快速迭代，但快速离不开快速响应的柔性供应链体系。什么样是柔性供应链，怎样搭建一个柔性供应链体系？

范睿思：刚才提到速度与成本要快，肯定是要有成本的，要谈到供应链，我们与外部的生产厂商进行合作，这样可以加快速度，作为我们这些战略合作伙伴，外部的生产商有设备，有一些我们自己没有的设备，如果我们要自己去采购这个设备就要9个月的时间，再加额外的成本。所以，在供应链方面，并不是所有的产品都需要自己生产制造的，可以与外部合作伙伴一起合作打造灵活的供应链。

麦伟坚：确实，FAST快就是我们的共同主题；不只是快，还要看是否能为我们创造价值，创新就是要为我们创造价值的，在创造价值的前提下以最快的速度做这件事，我们不只是看速度。是外部做更加有价值，还是内部做更加有价值，把这个价值创造与速度进行一个平衡的考量，在中国有非常多的可能性，与几年之前相比有很多变化，我们也在完全拥抱快速变化，也在了解质量的重要性，因为大家对于质量安全等越来越关注，所以我们对于内部外部的供应链有不同的重要因素的考量。

戴旭昇：我们在中国提到供应链时真的有很多的选择，无论是零售还是做不同分销、做流通的，选择任何一种类型的工作都可以找到这样的代理，我们相信在中国这样的一个具有双创精神的土壤里，你永远不缺选择。在这个过程当中，更多的时候你只要提出需求，总有人会来满足你的需求。

07 研发是一件全球的事儿

Q  :大家在关注销售收入时，会不会有研发上限？比如，研发支出有没有一个总收入的百分比设立？另外，在研发方面，在中国的支出是不是有一个可量化的投资回报率，是不是对世界其他市场也能进行一个投资回报率上的影响？

戴旭昇：首先，研发是一件全球的事，在中国没有专门拨给中国的预算，而是从全球预算进行分配，与中国销售收入之间没有任何关系。

另外，我在中国的研发，也是世界上占比最大的，因此，在这样的研发中心、创新中心不仅只针对在中国的销售，也包括东北亚、东南亚，包括韩国、亚太等周围多个不同的国家和地区也会被波及和影响。    

范睿思：研发是一件全球化的事，对亿滋而言也是。不是简单百分比的关系，既有全球的收入设置，也有利润方面的设立，中间还有一定的灵活性空间。我们也会有很多讨论，我们认为，在中国需要更多的投入，更多的研发才能满足增长需求，从损益表、报表上能讨论和计算。当然，我们也可以看到，虽然是全球领导的职能部门，但我们会考虑来自中国的一些影响，包括之前大家提到的我们研发中心苏州的工作，很大一部分的确是针对中国市场的，但已经是我们饼干研发中心创新中心的一个很好的例子。

我们做的一个奥利奥的创新产品，不仅在中国卖得好，而且已经走向世界，所以会有地区性和全球性的影响。

麦伟坚：我们既有品牌也有本地的营销，全球的创新中心。因此，不仅是中国的创新中心，当然，全球的创新中心是从中国先开始的，因为中国先要满足需求，规模效应非常重要。

另外，不应该只看创新预算本身，创新预算是否等于研发预算，二者不是相等的。创新包含了研发，还有营销、数字化转型、供应链等，因此要站在不同的高度，也许有很多的研发资源和想法，并不一定能成功，转化成商业化的产品，中间的关系要打通，必须充分地了解很多市场的东西才能把很多的想法转化成落地的产品。

Q  :如何能把灵活创新设计出来，并转化成落地项目，用一些简单的单词总结。 

范睿思：首先要从消费者开始，并且要为速度而设计，并尽可能地利用好大数据。然后要控制你的信息方面的风险，从小开始，但动作要快。

麦伟坚：要从文化开始，要勇敢地拥抱试错，并且，犯错是安安稳稳的，不用太过担心失败犯错的后果。

戴旭昇：要从诚信开始，虽然存在很多假新闻，也有很多捏造的东西，但诚信非常重要，基于诚信的文化，包括基于诚信的产品，接下来就是要充分发挥你的优势。虽然，现在高新技术如此之多，但归根结底还是在于人。