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易参黄怡然:股权是留住人才和节省开支的利器

饭桌君 02月28日 干货分享
用未来的钱去留下现在的人

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2月27日小饭桌请来了易参创始人兼CEO黄怡然作为导师分享了主题为“危机时刻,中小企业如何巧用股权工具降本增效”的内容,精彩观点如下:

1. 企业可以趁疫情找到业务突破口

2. 股权是留住人才和节省开支的利器

3. 高管降薪配股的底层逻辑是用未来的钱去留下现在核心的人

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以下是黄怡然导师分享实录,小饭桌做了不影响原意的整理,以飨读者。

不要过度依赖融资而要控制现金流

现金流为王。

在清北调研的995家中、小企业中,50%以上的企业表示业绩会下滑20%以上,近70%的公司现金流仅能维持两个月。即使乐观估计4月份疫情被消灭,经济复苏还需要一个周期,企业如果没有正向现金流会导致形势更加严峻的。很多投资人都建议企业要保证10个月以上的现金流。

未来3-6个月时间里,资本市场极不乐观,投资人会更加谨慎。如果大家有融资需求,先不要考虑去过度依赖资本,而要管理好自己的现金流。除非业务因疫情得到了极大增长,不然最好撑到6个月之后,再考虑去融资。

目前来看企业融资的窗口期至少要推到2020年Q2,甚至Q3,所以现在企业要想办法控制好现金流、压缩成本。

疫情过后,马太效应将突显,强者更强。各个细分市场的集中度将会进一步提高,特别是比较垂直的细分领域,本来玩家就不多,疫情过后会有一批死掉,一些实力过硬的企业市场占有率也会进一步提高。所以,大家要做好准备,挺过来就有更大的希望。

学互联网大厂找业务突破口

疫情期间,企业要思考通过哪些会带来更多的正向利好。

首先企业可以借鉴经历过SARS的互联网企业案例。

SARS期间阿里刚刚盈亏平衡,实现了“赚一块钱”的目标,但凑巧的是他们有一个员工去广州参会,感染了SRAS,最后导致阿里全员在家隔离。阿里当时做了三件影响深远的事。

第一是传递企业文化。虽然是远程办公,但阿里通过给每位同事发送鼓舞士气的邮件等等方式,让公司更团结。疫情过后阿里还特意设立了疫情纪念日,也就是现在的阿里日。

第二是开启了新的投放渠道,占领了用户心智。当时阿里在央视等主流媒体投广告,做品牌宣传,让更多人知道了阿里巴巴。

第三是筹备淘宝。之前阿里一直to B,但疫情期间阿里发现C端用户需求是旺盛的,所以团队立刻筹备to C的电商,也就是现在的淘宝。

除了阿里,SARS期间携程也有大创举。当时疫情对酒旅行业冲击很大,并且携程刚好在做上市的准备,所有面临着极大的挑战。

但携程做了三件事情扭转了趋势,于2003年底在纳斯达克上市。

第一个是大力开展员工培训。客服话术、服务流程等都在疫情期间建立起来。

第二个是冲到一线做公益,获得了C端的好感甚至认同。

第三个是积极开发新业务。业务受阻后,携程和银行合作了信用卡业务,之后都得到很好的反馈。

总之很多企业没有因为疫情业务停滞,反而是在疫情中孕育了新机会。同理这次疫情也给很多行业正向利好。比如医疗、线上教育、在线办公等行业的公司很快推动了新一波融资来占领市场。

此外,企业可以趁疫情建立企业的形象。像飞书、钉钉都在为企业提供免费的产品服务,培养了一批潜在的付费客户。

股权是留住人才和节省开支的利器

如何留住人才的同时还减少现金开支?这是大多数企业想而不能的事情,但其实企业可以通过股权工具平衡两者。

1. 高管降薪配股:用未来的钱留下现在的人

华为遭遇2003年的SARS危机,启用高管自动降薪的同时,也极大提高了高管的股权激励力度。

当下很多企业通过降薪来降低现金压力,但在没有任何补偿的情况下,这是不可持续的方案。我建议企业让员工用一部分现金兑换股权,让员工心理上感觉降薪的影响不大,只是把近期收益转换成远期收益。

高管降薪配股分为简单、复杂两种情况。

从简单的情况说起,比如某高管年薪100万,企业为了减负希望高管降薪30万,这30万就可以用相应的公司股权做替代,当公司估值为3000万时,为高管配股的比例为1%。

但这毕竟会使高管获得的现金收入变少,高管现在到手的利益会减少,为了让高管接受这样的方案,可以给出1.1%的配股,这样一来高管总的薪酬包就有了3万的涨幅。

但大部分公司面临的情况都比较复杂,原因主要有四个因素。

第一是对于高管定价的不确定性。企业很难判断现在高管的工资是否是均价,如果这个时候其他公司给出了更高的薪资挖人,对于企业来讲会造成很大损失,所以企业应该先了解市场类似岗位的薪资,再去制定高管配股方案。

第二是高管职级的多样性。企业制定方案肯定不只针对一个人,不同高管之间配股比例也不尽相同,企业应提前平衡好这些因素。

第三是企业估值的不确定性。没有估值的企业此时应该找一些专门的机构测算自己的每股价值。

第四是不同高管职位的招聘难度不一。对于技术类公司来说,AI、算法等方面的人才非常稀缺,在这种情况下如果贸然提出降薪配股方案,可能直接会导致高管跳槽。

在这种复杂的情况下,需要拿到公司估值的增长曲线,高管目前薪酬、在以前公司的薪酬与同行业的薪酬水平,去帮高管测算他每年可以拿到多少现金收益以及与同行业公司相比具备哪些优势,直观了解到公司给的薪酬包是非常有吸引力的,从而愿意接受降薪方案。

总结下来,高管降薪配股的底层逻辑是用未来的钱去留下现在核心的人。

2. 调整奖励工具:用期权激励员工

比较典型的一种股权激励,其实是在原有工资不变的基础上,用股权的方式为员工发放奖金。

我们调研发现,越是技术导向类的公司,即科技人才占比高的公司,越容易做这样的激励动作。另外一个趋势是,越来越多的公司创始人愿意将自己的股权作为工资薪金的一种补充,下放给高管及中层员工。

股权奖励最主流使用的工具是期权。通过期权作为奖励,企业将原有本应支出的成本转嫁至公司外部,对于很多还尚在早期的公司来讲,省下的这笔资金能够通过运作,成为杠杆,在未来获得更多的现金收入。

期权实则就是股权,只不过期权带有条件,这种条件既可以是时间性质,也可以是事件性质,比如与公司业绩或员工个人绩效挂钩,只要员工完成条件,期权就会变成股权。

也就是说,对于被激励对象而言,权利完全可以被保障。公司如果未来上市,股权的价值会伴随二级市场的价格变化,这也成为很多看似低调的大厂员工却早已实现财富自由的重要原因。

在分配期权的过程中,针对员工个体是否应获得期权以及最后获得期权的数量,一般有客观与主观测算维度。

客观维度测算主要是对于一些可获得的数据的测算。比如员工工作年限、薪资水平等,在非常明确的公司岗位职级下,每个岗位员工的基本薪资是固定的,绩效考核也相对固定,客观维度的数据非常容易提取。

但现在的实际情况是,大部分创业公司都没有特别稳定的薪酬体系与岗位职级。

薪酬体系会受到各种因素影响,比如公司非常需要一个人,可能会开出天价招聘;又或者公司刚刚融完资,准备大规模拓展业务,可能会开出两倍的价格做招聘,很多公司一个同样职级的员工,薪资水平也相差很大。

而且现在创业公司管理相对扁平化,很多都没有明确的岗位职级。绩效考核也是由部门领导拍脑袋决定的。

这时候客观维度的很多数据难以发挥作用,必须添加主观维度因素,辅助进行测算。比如价值观的成长性、岗位的稀缺性、培养难度等等。

这只是针对员工个体做的一些判断,而在具体操作过程中,整个事情要更为复杂,因为对于公司而言有很多场景需要判断。

一些老员工刚加入公司时,公司没有期权计划,可能几年之后才有,公司要怎样对他的历史贡献进行判断?

新员工的绩效非常高,但资历较浅,负责基础的工作,这些人该不该做激励?对此阿里采取的方式是P级以上才有期权,但对于小公司而言,显然不能一刀切。

公司经常会派一些团队做新业务拓展,这些团队中的员工承担了更大的风险,给予他们多少股权才算合理的激励?

而也有一些公司在早期发放股权激励后,员工的绩效表现并不如预期,公司又该如何平衡?

公司应该综合各种因素与场景对于将期权发给谁、怎样发、什么时间发等等做出决策。

3. 虚拟股份:共享公司利润分成

虚拟股本质上讲是企业的利润分成机制,说白了就是发奖金。需要重点强调的是虚拟股不是股权,持有人对公司没有所有权,它只是奖金兑换的单位。

虚拟股伴随着华为的成长越来越广为人知。华为当年在非典期间,对虚拟股发放方案做了很多调整。比如增加了配额比例,以前员工的配额非常有限,疫期期间配额却变得非常高,基本在1:1左右,但兑换的方式也更加严格了。非典之前华为允许员工每年做一次虚拟股兑现,但是非典的那一批有三年的锁定期,并且三年期满之后,只能以每年10%的比例解限。同时授予对象也从以前的中层以上员工普惠至基层员工。

虚拟股虽然最终一定可以换成钱,但一旦掌握不好,也会产生负面影响。企业一旦发放虚拟股,员工就会对年底分红报以期待,如果公司计划有变,年底不分红,员工心态上可能会产生较大波动,甚至影响工作状态。

所以如果企业现金流不是特别好,或者公司估值的增长比较依赖于融资,我们更建议发放期权,让期权未来有机会变成股权的特性,延迟员工的满足感。

当然公司也可以设计一个期权与股权结合的方案,并且在一定条件下,虚拟股可以转化成期权。这对企业本身的要求非常高,比如企业的商业模式要有比较明显的增长趋势,同时内部还有正向的现金流。

与员工沟通股权的正确姿势

1. 如何让员工真正认识到股票或期权的价值? 

员工最关心的事情可总结为12个字:是什么?为什么?多少钱?怎么赚?

第一部分“是什么?为什么?”,需要解决员工的底层认知。告诉员工股票期权计划本身的价值、为什么他可以获得股票期权,以及他和同事拿到的股票期权的数量区别。

当员工了解股票期权的价值后就会关心第二部分“多少钱?怎么赚?”,也就是收入的问题。我们需要告诉员工这些股票期权的本身价值,以及价值是如何计算出来的,未来如何才能升值,他在持有期权的期限内需要遵守的规则和承担的责任,以及这部分期权什么时候可以换成钱。

只有当我们将上述的问题为员工解释好之后,他们才会明白期权的价值,才会对股权鼓励计划感兴趣。

设置一个有价值的激励计划只是一个开始,想要让这个计划成功还需要让员工了解这个计划本身到底是什么。这里就需要你去结合公司的企业文化做一个详细的分享介绍,让员工真正了解到他可以拿到多少份资产。

2. 我们在发放期权的时候,需要注意长期的规划。

第一,这个规划要合法。不同阶段的公司需要遵守不同的法律,早期的公司只要符合《公司法》即可,上市公司则需要符合《证券法》的规定。

第二,长期的规划要兼顾奖励和激励,同时也需要平衡公司跟员工的利益。激励主要是指对于员工未来的期许,如果员工未来工作比较优秀,可以让他获得更多的期权。

平衡公司跟员工的利益需要科学地设置计划。有一些比较极端的方案,计划实施后员工获利过多,导致公司亏损,甚至很多员工大批离职。还有一些对于公司利益保护得过于严谨的方案,员工并没有觉得自己能够通过这个计划在未来获得更多的收益。

第三,长期规划要在一定的时间内可持续。一个好的计划应该至少能够陪伴公司的成长,可以持续运转3-5年。此外,尽早设计好计划,就不需要在后期额外增加成本。最理想的效果就是在5年内将期权池内的份额全部分出去,同时获得激励的员工能够为公司带来更高的价值。

总结一下,人才是企业最重要的资本。这句话有两种解读方式,第一种是人,才是企业的最重要的资本。另一种是人才,是企业最重要的资本。希望通过此次降本增效的分享可以帮助到大家,也期待各位在未来会有更好的发展。

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