高峰，2015年创立仓库在线，有近20年物流、供应链管理工作经验，先后在利洁时、中化国际、中外运、中粮可口可乐及可口可乐中国采购中心等公司负责全国物流管理工作，对于物流成本分析模型、全国物流网络布局、物流发展战略均有独到见解。
作为小饭桌创业消费班的嘉宾，高峰做了有关供应链的经验分享，小饭桌对其进行了不影响原意的整理。
采购战略与战略采购
采购、生产、物流是供应链三大块，而良好的计划是供应链运作的核心。如果没有好的计划，那整个运作就会出现很大的问题。
客户是计划的起点。有了客户需求，再根据库存来确定采购计划、生产计划和发运计划。
采购计划里进厂物流很重要，计划的制定和执行会影响生产计划的执行。而成品发运则涉及如何高效安排发运计划，包括车辆的调度和送货的顺序。
采购战略，在这里我个人认为大家需要关注两条：
第一方面是采购价格战略。采购的战略是保预算还是追求最低价？
我们以塑料的采购为例，塑料的价格是和石油挂钩的，石油价格波动会引起塑料价格的波动。
如果我们的采购战略是要保住当年的预算，这时你的采购策略可以这样：在塑料每吨一万元时，采购当年需求的30%，如果价格降到8000元，则采购当年需求的50%，如果到了7000元的话，可能会买当年需求80%，如果低于7000元时，不但会把当年需求全部都买了，有可能会把第二年的所需全都买了，这就是价格策略。
第二方面是供应商，很多企业其实对供应商要求很高，但是和供应商的合作，又不是那么的友好，所以大多数企业和他们的供应商的紧密合作程度跟国外相比有差距，建议大家和自己企业大宗产品供应商最好建立长期的战略合作关系。
采购的战略其实都是跟产品定位相关，只有产品定位确定了，才能确定采购战略。
这里还有很重要的一点是确定产品的标准，如果没有标准的话，光看价格，老板可能会认为员工采购的价格过高而责怪员工，造成团队的人员流失。而跟核心的供应商建立长期战略合作联系包括股份上的合作模式更好。
很多商品尤其是资源型的产品，采购工作并不容易做。因此对这些产品有时需要战略采购。我们以甜味剂为例，如果砂糖价格提升较大而影响公司盈利。我们可以对甜味剂的配方做文章，把砂糖和果糖的比例重新调整，从而控制原材料成本上升带来的挑战。
因此，如果企业面对上游商品、供应商议价能力不强的时候，就要做战略采购。
自营还是外包？关键看数据分析
在供应链模式上，传统上主要是自营和外包两种模式。从理论上来讲，应该是外包要好一些。如果自营的话，不管是自己设置保管员做仓库，还是自己买配送车，自营业务模式的成本都是很高的，初创企业刚开始会觉得物流成本总数不大，但是其实如果细算一笔账，比例也是不低的。
所以我曾经对市内自有配送车的需求、利用率、成本通过数学模型测算，最后测算的结果是我们的自有车辆原则上不能超过35%，如果超过了成本肯定会高。所以自营还是外包，关键看数据的分析。
其实从刚才说到采购战略里大家应该已经知道，目前，联动模式应该是未来的发展趋势。总体来说做法可以分为以下几点：
通过长期的合作，让对方把成本透明化，提高效率，降低成本。
通过对上下游公司进行股份交换的形式锁定供应商。
所以企业可以尝试和供应商做联动模式，而不是简单的自营或者外包。
对于仓库管理，各位的关注点应该是：不断货、库存成本和账实相符。
仓库管理的核心是不断货，不管是生产企业还是贸易型企业，库存最主要的作用是满足客户和生产的需求，因此，不断货是库存存在的基础。但是，不能为了不断货，就有很高的库存。其实有很多方法解决这个问题，比如仓库在线正在跟客户谈供应链金融，通过供应链服务，解决企业原材料和产成品的库存，解决了库存，就解决了库存占压的资金，企业付出的就是合理的利率和服务费成本。
库存成本高，会影响企业的流动资金，库存过高，是企业经营业绩下滑的前兆。
第三是帐实相符，它涉及到企业的风险管控。物流管理上如果出了漏洞的话，就会有人钻这个漏洞。因此，认真的月底盘点，确保帐实相符，是大家需要关注的重点。
运输管理的关注点是：时效、风险和成本。
从运输管理来看，首先考核的就是送货及时率。
第二个，在选择物流公司时，风险需要特别关注，风险管理对一些企业应该是一票否决制，不能出任何问题。例如，如果运送的产品价值高，就一定要和物流公司提前买单独保险。
第三个是成本，影响运输成本的因素其实非常多，需要从以下几个方面进行优化。
装载率：车上如果装不满成本就会提高。转载率的核心是标准化，发达国家做的好一些，所以车辆的装载率就非常高。
等待时间：要想提高装卸效率就应该同时提高整个供应链的装卸效率，降低等待时间，就可以降低物流成本。我国目前的车辆等待时间是远高于发达国家的。
线路优化：线下的全国网络如果能够实现线路优化对客户是有价值的。因为如果价格相同而总成本低的话，利润率就会高，对客户可能还有下降的空间。
目前业内的优化主要在装载率、空驶率上，而总体的线路优化做好了，运输成本、物流成本可能会进一步降低。
社区生鲜O2O配送的钱都烧在了哪？
那么我站在传统供应链的角度来看整个O2O行业，分析电商O2O平台的问题出在哪？配送成本为什么那么高？
第一个是去中间环节，其实O2O平台自身也变成了中间环节，因此中间环节是去不掉的。
第二个是整车和零担的问题，从外地到新发地过来的蔬菜车不管大小基本上都是整车运输，物流成本上来讲，装载率高，物流成本有优势。而从新发地到北京各个菜市场，基本分为两种模式：第一种是从新发地整车拉到菜市场卖给菜贩。第二种是菜贩自己去新发地拉过来，他是不计人工成本的。
而新兴电商平台，由于初期的量不大，装载率上是拿零担的成本和传统的整车在对抗，所以它的成本居高不下。
第三个是最后一公里。以北京为例，我们的终端配送成本是0.50元/箱到终端门店，远低于电商平台的配送成本。传统的菜市场模式省去了成本最高的最后一公里，而O2O是直接送到客户手中，导致成本居高不下，虽然目前中国的人工成本还不算太高，但随着人工成本的不断升高，这种直送客户家里的模式会越来越困难。
所以给O2O创业者的建议是：不要遍地开花，遍地开花配送成本就高。对于社区生鲜O2O的供应链应该是集中突破还是遍地开花，在供应链的角度，我认为一个模式能不能成功，关键在于能不能把一个社区的菜贩或者菜市场干掉。
那么在餐饮方面，中央厨房是一定要考虑的问题。一些著名餐饮企业，门店从1家到70多家，但中央厨房却多次升级。其实对于餐饮企业，如果刚开始做成麦当劳模式，不管是调料、肉、面还是菜，把这些资源综合到一个中心进行统一配送就行了，自己不要建中央厨房，把分拨中心做好就行，其他的加工就交给外包，企业负责统一的分捡和配送。
第二个是餐饮行业原材料的采购问题，我认为餐饮采购的难点是蔬菜的采购。因为不仅它的价格每天在变，标准也不同，上午的菜和下午的菜卖相不一样，致使采购蔬菜的时效要求特别高。因此，搞定蔬菜的采购就解决了最主要的难点，而净菜目前是解决蔬菜采购的一个好的方式。
第三个是餐饮供应链如何整合的问题，我觉得围绕菜来做整合比较好，其它的肉类、酒水饮料、低值易耗品等都是标准品。考虑到目前房租、人工和环保的压力，可以从净菜下手，围绕净菜整合供应链。
