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To B 企业的四大全新增长引擎

饭桌君 11月27日 热点
To B类的企业想要实现高速增长,背后必须要有一个高效的组织,包括快速打造品牌、用工具提升业务效率,开展多元化业务,最终实现复合性增长。

11月26日,由小饭桌和凡卓资本主办的“2019 全球青年创业者大会”在北京举行。51社保联合创始人兼首席增长官张轶发表了主题为“构建高效组织,发现全新增长引擎”的主题演讲,深度探讨了To B企业实现高速增长的决定性要素。

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以下为张轶演讲实录(小饭桌编辑):

谢谢小饭桌的邀请,也祝福小饭桌五周年,51社保是小饭桌很早的桌友。

To B领域创业最关心的是业务增长。51社保成立5年,净服务费每年的增长速度是100%,

到了2017年我们的服务费做到了5000万,预计2019年净服务费可以做到2亿,增速达110%,所以今天分享一下51社保在做业务增长方面的心得。

我的分享分为4个方面,分别是如何打造品牌能力、如何提升业务效率、如何去做多元化业务和如何做复合性增长。前三部分最后都需要组织能力去做支撑。

2014年我们开始创业的时候决定做HR方向,当时就把所有上市的人力资源公司的业务营收情况做了一个汇总,发现51%的业务都集中在外包和人力代理。 

在人力资源行业,市值最高的是占据市场27%的高端人才寻访,也就是猎头,而在线招聘和各类外包服务却极其分散,所以我们认为在外包领域有极大的机会。

这是我们今年的成绩,2019年预计服务费达到2亿,增速达110%,我们也有信心明年做到4亿。51社保的直销团队有80人分散在全国,没有加盟代理,销售月均11单。 

到了2017年底,51社保决定成立增长团队的一级部门,直营服务网点扩张到130个,涉及多个业务部门。

先说如何打造品牌能力。因为利润很薄,所以To B的公司一开始做品牌的时候投入会比较低,今年51社保在品牌市场上约投入700万,但打造好品牌能力之后,从第3年开始会对企业的获客效率有明显的提升。 

我们既然要做品牌,就要看用户怎么买单。To B类的企业做品牌有三个逻辑:一是你的客户得听说过你;二是To B客户会货比三家,所以定位很重要;三是销售力,如果一个做To B业务的公司如果品牌做的不够强,还没到销售环节就被潜在客户Pass掉了。

做品牌我们比较关注潜在的客户群,也叫超级用户。但由于To B领域隔行如隔山,所以有时候就算客户认可我们,当现实中不存在业务需求的时候也无法产生合作。 

所以To B类品牌的长期价值很重要,要留住能反复跟企业发生交互的用户。 

在经费不足的情况下,我们把品牌项目管理分成了四个象限,在象限里面又按照时间周期做了细分。

投入高、频次高的线下活动会比较多,包括物料设计、赞助活动、品牌活动等。投入低、频次高的是日常舆情维护、口碑、朋友圈海报等。

51社保的经验是,当0到1发展比较小的时候,频次高、投入小的活动价值比较大。当你有足够实力的时候,把精力放在投入大的地方产生的复利会更高。比如我们每年会发布一本《中国企业社保白皮书》,在持续发了七年以后迎来契机,这本白皮书被纳入税务总局作为辅助材料,因此跟政府的沟通也会更加顺畅。毕竟我们参与了发改委关于社保的调研,做了一些学术性研究,所以其实品牌需要在To B业务里做高举高打的策略。

另外做To B业务必须要办会,51社保今年主办了接近200场会议,还参与了别人100场的会议。我们有两个比较大的会议IP:一个是围绕发布白皮书做的中国企业社保高峰论坛,还有中国企业薪酬福利高峰论坛。这两个IP会议在51社保全国有销售的地方巡回举办,每场能做到一千人到场。这就是品牌的高举高打。

51社保还通过优咖学院的精品课堂来聚焦人群,一场活动100-150人,每个城市每个月一场;另外还有一个高端私密社交社群HRFun,这是针对高端HR人群做的小饭局活动。 

因为To B比较枯燥,所以我们会从流浪地球、斗鱼上市等事件借势做热点营销,并跟一些品牌做结合,把自身品牌做年轻化。同时51社保还做了自己的台历,网上的销量也有4000份。 

第二部分是如何提升业务效率:工具提升工作效率 游戏机制驱动团队

我们公司没有销售基因,但经过几年的磨合也积累了一些经验。我们把销售过程拆解成三个环节。

第一个是线索获取高意向商机,在整个销售管理过程中,最不需要管控的就是高意向商机,一个用户与销售见面,就有很高的意向,这个环节最容易控制,可以实现销售自增长、自驱动。 

第二个是比较难的线索孵化,在企业服务中,有大量的公司在做线索孵化,他们之间都有合作。主流的线索孵化渠道有爬虫、电话机器人以及EDM。

第三个是拜访环节,我们自己的内部系统是这样的,我们做了一个底层架构,把所有外部系统与内部打通,把拜访记录全部留存在记录里面。   

另外一个点就是私域流量,我们将办会的流量汇总到官网、公众号,形成自己的流量池,根据用户的行为做HR的留痕。我们有很多大号,有些看起来并不像51社保的号,还有HR、员工的号。今年我们组了一支15人的团队,专门在抖音、快手等短视频平台做输出。

我们也做了一个小程序HR政策库,HR最想看政策,但一般政策会有些“晦涩难懂”,我们有一个团队将政策解读做成了一个小程序。

第三部分是多元化业务:增购是提升效率的方式,但多元业务对营销是双刃剑

我们业务高速增长,跟多元化有关,但这是把双刃剑。增购是提升效率的方式,但增购本身也提升管理成本,怎样把握好度非常重要。

我们在内部有一条规定,年收入超过一千万的项目就可以拥有自己的独立品牌,我们鼓励小团队与内部孵化,现在已经有同路、优咖学院以及同窗三个比较小的新品牌。

在战略上,新型用工、收入结算、社保代理、薪资代发以及残保金等几块业务时我们正在做的,目前我们也已经开始尝试做商保、培训、降本增效、组织改革与咨询服务等几块业务。

多元化业务最难的是如何识别流量,不同用户的需求不一样,所以我们会对不同渠道获取的流量进行分类。

第四部分是组织能力:To B本身就需要组织能力够强 如果想高速增长需要更强

做这些事情,最难的还是组织构建,我们一年要自己办200多场活动,但整个市场团队只有6个人。To B公司本身要求组织能力够强,一般在ToB公司有三类人,产品技术、销售市场、交付客服,我们公司每个占三分之一,融合团队本身是一个前提。

在我们内部有一个说法叫组织中台,这是我们增长方法体系的一部分,有了这套体系,我们任何一项业务快速上线以后,三个月可以产生收益,半年就能做到500-1000万的利润。 

最后有一句话,ToB是非常辛苦的事情,我们更相信未来,相信,相信的力量。

本文是小饭桌原创文章,作者:饭桌君,如需转载请注明出处。
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