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第四届中国餐饮创新大会开幕,17位行业大咖共同抛出下半年增长解决方案

饭桌君 2019年07月30日 热点
品牌最核心的就是找到每个品类的价值。

经历了互联网思潮的激活,各界资本的加持,消费升级的鼓舞,餐饮行业在2013年之后掀起了一阵创新热潮。而创新的焦点,也随着行业认知的刷新和运营环境的变迁,不断发生着变化。

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7月26日,由餐饮经管自媒体“餐饮老板内参”主办的第四届中国餐饮创新大会在北京举行。会议上,餐饮老板内参创始人、CEO秦朝分享了餐饮行业的几点变化。来自王品、湊湊、德克士、大龙燚、日本物语集团等餐企的17位业界人士也分享了各自领域的经验之谈。

以下是部分讲话内容,小饭桌对其作了不修改原义的整理。

深耕赛道:讲故事的人少了,真正俯下身子去做事情的人多了

餐饮老板内参创始人、CEO秦朝:

当下的餐饮行业跟三五年前有非常大的不同,从氛围上来看,没有喧嚣声,但是有锄头响。

前几年,经常有餐饮创业者讲一些非常绚丽、甚至听不懂的故事。那个时候大家每天很忙,很多老餐饮人非常焦虑,新餐饮人层出不穷,每天大家在讲一些故事,关注一些炫酷的概念。可能很多故事其实不是to消费者、to行业,而是toVC。 

但是这两年,这种现象越来越少,大家更多地是在理性、务实地琢磨产品,研究这个行业,更关注精细化运营,组织力打造、供应链整合等方面内容。

大家的关注点、姿态产生了潜移默化的变化,真正出来讲故事的人少了,真正俯下身子去做事情的人多了。

这两年的餐饮行业,餐饮老板都在考虑一个问题,就是找我的赛道,然后去定品类,到底做什么,市场规模应该多大,方向到底在哪里?

由此带来一个非常显著的现象,就是全行业都在精简SKU,聚焦产品、研究产品。

2019年整个行业,我们统计代表性SKU的数量,比2017年-2018年SKU数量大幅减少,大概有平均30%左右的降幅。这说明大家都在聚焦、深耕。

大而全的餐饮业态,已经很难适应现在打造核心竞争力的餐饮竞争环境。

深耕门店:餐饮最终要回归到单店的投资回报,否则不能持久

顶巧餐饮集团(德克士)执行长 邵信谋:

在餐饮经营过程中,大家都希望能够快速开店。德克士从1996年到现在,一路走来也没那么顺遂,也曾经历过两三次大起大落,如何重生也是从这个过程中学到的。

餐饮内部经营上,非常强调店的数量跟质量之间的关系,其实大家都懂。可是当需要规模的时候,当投资压力来的时候,当董事会挑战的时候,大家都会去扩张店数。

可什么才是你的核心?回到单店垂直增长才是经营所在。当然,第一,门店要选择对。第二,不要为了开店而开店,快速开店同时很容易大量的关店。   

德克士的加盟体系占比85%,直营体系只有15%。全国有80个事业单位,每个事业单位负责50个门店,就是为了服务将近四千家的门店服务。当你做好门店服务的同时,加盟、直营只是投资不同而已,回报是一样的。

这几年,加盟模式很多元,但只有一个核心,就是“双赢”。双赢没办法实现时,一定是先回到门店,门店有获利能力,他才有能力去做后续的协作。

深耕用户:每个人都有自己的性价比标准

进击波财经创始人沈帅波 :

我们在“得到”发布的《2019年上半年消费报告》,里面提到“性价比时代”。过去很多人觉得便宜是性价比,错了。

举个例子,北京往返上海的机票,非忙碌时段的经济舱大概是900块钱,2.4折头等舱是1600块钱。当一个人的消费能力到一定程度的时候,他会觉得2.4折的头等舱是性价比。

但当他消费能力还没上去的时候,并且时间也充裕,他会觉得高铁二等座是最具有性价比的。

也就是说,性价比这件事情,完全根据个人而言。我从未见过一个从奢侈品店里出来的人觉得所买的东西没有性价比。对很多白领来说,三五百的口红很有性价比。但学生群体会觉得三十几块的口红才有性价比。

你餐厅的性价比,绝对不是因为人均200,你给我打了折变成180就是性价比。甚至你变成250,只要给我一个理由,一个我可以接受的理由,我觉得它就是性价比。

我们一定要想清楚的是,坐在机场星巴克里的人跟头等舱休息室里的人,都在喝咖啡,星巴克的咖啡肯定比休息室的咖啡好喝一点,但为什么所有人只要能进休息室,都不会待在星巴克呢?

人类的过了基础消费之后的所有的消费都是为了攀比,都是为了满足对自己身份的认同、对自己圈层的认知,这件事情很重要。

深耕产品:差异化是一条路,不是一个点

钟薛高创始人林盛:

大家普遍认为钟薛高是因为差异化才火的,我想分享一下差异化的陷阱:

第一,不要为了差异去差异。有很多人做产品、做品牌,总会先想如何和别人不一样。你只要出发点是这么想的时候,你已经开始走到斜路上去了。 

第二,不要自以为是的差异。有太多的老板总觉得自己是无所不能,实话实说,当流行这个东西到我们(年龄)这个层面上,我认为它已经流行快成渣了。 

我们觉得这个东西最近很流行,其实它已经到流行的尾巴上了。所以有些事情就是我们特别容易自以为是的流行。

第三,如果所有的差异化只是建立在包装、感官、视觉、味觉和一个概念上的差异化,永远不会长久,这就是做网红的做法,而不是长红的做法。 

所以,我觉得差异化是一条路,不是一个点。

深耕模式:多业态组合是趋势

湊湊餐饮CEO张振纬:

湊湊现在很火,但刚开始也是很难的。最初选址时,拿着两张A4纸去跟商业地产谈,请他们给位置,但几乎没什么人理我们,大家对于这个业态也是持有谨慎的态度,所以在选址上也耽搁很久的时间。 

后来到了2016年的6月,湊湊第一家店在北京的三里屯开业。年底又开了一家,第一年一共两家店,跟当初在上市公司设定的KPI有很大的差异。

后来从2017年,在上海、深圳等九个城市迅速拓展。到2018年营业额就开始突飞猛进。今年度预计开到一百家店。

在一个红海里想创业成功,其实只有几个重点:第一个就是你要有差异化,要提供给消费者不一样的功能性。差异化的重点是必须弯道超车。在创业初期,别人做90分,我想办法做到95分,这样子完全没有可能获胜。

所以湊湊刚开始大胆的把火锅跟茶饮结合在一起。这种消费场景,刚开始大家是无法去想象的。因为大家对火锅的定义,跟烧烤一样很豪放;茶饮会联想到文绉绉的茶馆。一个狂热,一个内敛,如何把它们结合在一起?这是那时候思考比较重要的点。 

第二个是多业态的组合,增加营收是餐饮业必然的趋势,否则你的付出能力是完全不够的。

深耕品牌:品牌最核心的就是找到每个品类的价值

王品集团营运长 赵广丰:

我们一直谈的都是品牌,其实品类才是消费者的需求,消费者要的是电风扇,不是美的,美的可以消亡,电风扇的需求不会消亡。所以消费者要的是品类,品牌只是他满足需求的工具,而你只是他的选择之一。 

消费者的需求,就是品类存在的价值。我们各个品牌最核心的就是找到每个品类的价值,以及找到现在消费者需要什么价值。这就是我们的方向。

如果价值转变了,就代表你这个品类的消费者需求变了。如果没有掌握这个方向,衰败是必然的。如果掌握了,就顺风而驰,不管你是不是猪。

王品可以做25个品牌,到底怎么找到的?就是从品类的价值里找。那怎么同时操作多品牌?就是做减法跟聚焦。鮨鲜就是做新鲜,The Wang就是做高大上、逼格,让消费者有感觉。所以每个品牌的市值只会少,不会多,你就能做多品牌。 

深挖品类的价值,把它做到位,就会找到自己的赛道。

深耕效率:每一两每一克,对企业的利润都至关重要 

日本物语集团中国区首席战略顾问卢南:

精细化的核心在低运营,高效率。提高效率,要特别关注人时营业额、工作有效性。 

人时营业额是指员工一小时能做多少营业额。用工排班表根据营业额来排,倒逼自己提升效率。所有营业额数据要从基层拿捏,测每一个工序,再看销售结构,通过培训提高员工技能,甚至优化动线。

还有工作有效性,把每个月员工的理论数拿出来除以员工花费的总工时,看看有效性是多少。明明算出来的有效理论工时才4千个工时,而我们这个月发的工资换算成工时,发出去8千。这些都要去探索、追问。

把这些东西、把账本摊给员工,教会我们的厨师长,教会我们的店长,这才是餐饮行业要去做的事情。

人时营业额就是我们的一个思想,划线排班就是我们的指标,这两者必须要有。

翻台率、翻席率,也是效率的一部分。来客数两人,最后一看两人占比才20%,大量的四人座被两人坐着,营业额会高吗?只动了桌子,一个月带来22万营业额,什么都没改,就改了两张桌子,投下去就两万多块钱,一个月就给带来20万的收入。因为它每天的日均台率达到了4.3,一个月给你带来900桌。

原文来源:小饭桌 作者:饭桌君
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