携程下一程

周淇隽 07月17日 热点

合并艺龙、去哪儿后,携程已称雄在线旅游领域。但在线旅游在国内旅游行业的总市场份额只有10%,除了在细分领域“被挑战”,它还需要挑战掌控资源的线下巨头。

“James(梁建章)这次不会隐退。”在创始人梁建章宣布辞任CEO后,新任携程CEO孙洁今年上半年接受财新记者专访时语态坚决地回答。这一决定缘于此前的教训:眼前看似没有竞争对手的携程,绝不能再躺着收割,而是要持续创新并保持危机感。

与腾讯、阿里巴巴、百度等互联网巨头同时期创立的携程,从旅游电商一路走来,今年已经18岁。四年前的携程曾深陷去哪儿、艺龙等引发的价格战漩涡中,创始人梁建章于危难之际重掌携程,运用资本之手、果断应对以价格战和内部的颠覆式改革,平定内忧外患,使得携程最终在这场鏖战中胜出。

并购艺龙、去哪儿之后,在OTA(在线旅游代理商)市场,携程已然一览众山小。比达咨询今年3月发布的《2016年中国在线旅游行业研究报告》显示,携程的市场份额占比为43.6%,形成绝对优势;紧随其后的途牛、阿里飞猪、同程份额分别为22.7%、13.4%和11.1%。中国旅游研究院发布的中国旅游集团20强名单,凭借OTA交易额优势,携程三年蝉联榜首。

“旅游行业的黄金时代才刚刚开始。”如今孙洁显得信心满满。携程的标准化产品(酒店、机票)占据压倒性优势,去哪儿重回比价平台的定位,从低星酒店到高星酒店,携程、艺龙与去哪儿已实现差异化、全覆盖,旅游度假板块稳中有涨,“甚至会拆分独立上市” 。

根据5月10日携程旅游网发布的2017年一季度未经审计的财务业绩,当季净营收为61亿元人民币,同比增长46%;归属于公司股东的净利润为8200万元,相比之下去年同期净亏损为16亿元。业内普遍认为,携程已基本消化掉去哪儿带来的财务压力,走向盈亏平衡,甚至更多的盈利。

但携程的目标远不止此。从2012年起,携程通过内部的“小老虎计划”孵化创新产品和项目,成立单独的事业部(BU),拥有独立的CEO、CFO、CMO等。汽车票、车业务、定制旅游等业务均由此而来。“我们不会把机会留给别人,用户需要的旅游产品都会通过内部孵化来做好。”孙洁说,“整个OTA占国内旅游行业的份额才10%,我们还有很大的发展空间。”

正如梁建章提出,携程并非纯粹的互联网公司,只是大量用互联网的旅游公司。携程形成的“鲶鱼效应”迅速传导至旅游行业的各个领域,它现在面对的是更复杂的线下市场和实力更雄厚的掌握传统资源的旅游巨头,如“国旅系”“海航系”等。整个OTA行业的变化同样迅疾。美团点评推出专注本地用户的“美团酒旅”,低星酒店业务表现不俗;阿里旗下飞猪利用淘宝等入口优势,切入年轻用户,做大平台;同程、途牛等多家OTA则在二三四线城市开设线下门店,挤入地方旅行社长期盘踞的地盘。但如何整合盘活资源,各家均面临难题。

“从单纯的渠道方,向资源型、服务型的旅游集团转变”,“适应买方市场”,成为财新记者采访中,多数人达成的共识。“纯渠道的角色很难再颠覆很多业态,未来行业关注的焦点会从流量的获取转变为用户体验的提升。”同程旅游CEO吴志祥表示,携程作为大公司有自己的苦恼,不一定能看到很多细分市场,“现在看起来是大局已定,但携程仍然有很多新的对手”。

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奠定OTA格局

过去五年当中,凭借“资本+市场”的组合拳,携程并购艺龙、去哪儿,终将自己从价格战大幅亏损的泥潭中拔身,实现蜕变。携程COO孙茂华把携程的历史总结为“春夏秋冬”:从1999年创立到2003年上市是春天;2003-2008年是夏天,那时候“没什么对手”;2008-2011年是安逸的收割期,不仅开始赚钱,利润率也很高,“之前拼的时候不敢生孩子的女高管都在这个阶段生孩子去了”。之后冬天到了,2011-2013年是携程最艰难的时期。移动互联网兴起,同程、途牛、艺龙、去哪儿等平台发展迅猛,并通过补贴不断抢占市场,携程在移动化的大潮中落后。

面对艺龙、去哪儿掀起的价格战,财务导向的携程管理层是纠结的,前总裁范敏选择不参与补贴大战。关键时刻,梁建章拍板:亏损就亏损,携程“裸奔”了。价格战初期,孙茂华等管理层很痛苦,“一次正在开会,他们就跟我说谁谁又五折了,当时我会都没心思开了。”

2012年下半年,身在美国的梁建章开始遥控指挥,从移动端技术、竞争手段上回击。技术方面,梁建章自上而下力推移动端开发,集公司最好的技术、财务等资源打造App。孙洁认为这是“跨世纪的决定”。竞争手段上,除了大手笔跟进价格战,携程要求酒店独家合作、从竞争对手平台下线的新闻时有爆出,其背后的一大核心竞争力是携程在商旅人群积累了品牌认知、掌控高星酒店资源。

梁建章痛感携程创新活力缺失,大力推行事业部(BU)放权。孙洁介绍:“每个小BU都有自己的CEO、CFO、COO等,我们给BU一个公式,让他们给自己估值,华尔街怎么考核我们,就拿这套考核他们,一下子活力就激发出来了。”孙洁认为,BU把业务并联,不再需要事事问集团决策层,“大象要起舞,的确要一套机制”。

2014年四季度,OTA烧钱模式演绎到巅峰状态,当季携程亏损2.24亿元;去哪儿亏损6.75亿元。孙茂华认为去哪儿比艺龙还难打,“跟艺龙打还好,就是做返现,而去哪儿的技术好、创新很足。我当时就说自己已经快44岁的中年女性要跟小伙子PK”。

孙洁参与了并购艺龙、去哪儿两个旷日持久的谈判。“我不会让步,他们谈不下去就走;过一段时间,前线又打得很厉害,再谈。谈判可遇不可求,战线一定要打到对手的门前。”孙茂华回头看这一系列战役,总结道:互联网只是一个手段,到最后决胜的还是战略和执行。

移动化、价格战加上内部放权改革,力挽狂澜的几项战略都出自携程灵魂人物梁建章之手。无论是旅游行业还是OTA行业,梁建章的轶事都是众人喜闻乐见的话题。“他本来就很理性,学了经济学之后理性得不像人。”孙茂华笑称。2013年梁建章回归之后要求公司上下学数学、学英语。

“买手”梁建章最终用资本结束了价格大战。2015年5月,携程联手铂涛集团从艺龙原控股股东Expedia手里收购艺龙63.7%的股权。当年10月,携程与百度达成股权置换交易,交易完成后,百度拥有携程普通股可代表约25%的携程总投票权,携程拥有约45%的去哪儿总投票权。2016年,艺龙和去哪儿双双私有化退市。私有化去哪儿的远洋管理有限公司的惟一股东和董事郑南雁,不仅是铂涛酒店集团董事长,也是携程早期的创办人。

大势已定之后,2016年11月16日,携程网宣布任命孙洁为CEO,前CEO梁建章担任执行董事会主席,专注于公司创新、国际化、技术、投资和战略联盟。“我们交接了差不多一年的时间。对外界来说,变化很快,但我们已经准备一年多的时间。”孙洁告诉财新记者。

旅游产业研究咨询机构劲旅集团总裁魏长仁认为,携程能够重回第一,是掌握线下资源、团队稳定性和执行力、家底厚,人财物综合能力强的结果。“无非是人财物,但首先是人的管理水平,携程管理水平比竞争对手要高。”

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原文来源:财新周刊 作者:周淇隽
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